Ketika Generasi Z Memilih Diam: Menegosiasikan Fenomena Quiet Quitting di Tempat Kerja

Tuturbangsa.com – Istilah quiet quitting mulai populer sejak pertengahan tahun 2022, ketika sejumlah pekerja muda di platform media sosial TikTok membagikan pengalaman mereka “berhenti secara diam-diam” tanpa benar-benar mengundurkan diri dari pekerjaan. Yang dimaksud bukanlah pengunduran diri secara formal, melainkan sikap membatasi kontribusi kerja hanya pada apa yang tertulis dalam uraian tugas, tanpa lagi bersedia mengerjakan hal-hal di luar kewajiban formal seperti lembur tanpa kompensasi atau inisiatif ekstra yang tidak diapresiasi.

Fenomena ini paling banyak ditemukan pada Generasi Z, yaitu mereka yang lahir antara pertengahan 1990-an hingga awal 2010-an dan kini mulai mendominasi angkatan kerja global. Sejumlah faktor mendorong kemunculan sikap ini, di antaranya stagnasi upah yang tidak sebanding dengan kenaikan biaya hidup yang cukup tinggi, minimnya kejelasan jenjang karier, meningkatnya kesadaran akan kesehatan mental, serta menurunnya kepercayaan terhadap janji loyalitas perusahaan pasca pemutusan hubungan kerja massal selama pandemi. Bagi organisasi, kondisi ini menjadi tantangan serius karena berpotensi menggerus produktivitas, inovasi, dan keberlanjutan regenerasi talenta dalam jangka panjang.

Kepentingan dan Gaya Negosiasi Para Pihak

Dalam kerangka teori negosiasi, penting untuk membedakan antara posisi (apa yang dituntut secara eksplisit) dan kepentingan (alasan mendasar di balik tuntutan tersebut). Karyawan Generasi Z umumnya memiliki kepentingan mendasar berupa rasa aman secara psikologis, pengakuan atas kontribusi, fleksibilitas waktu dan tempat kerja, kesempatan bertumbuh, serta keseimbangan yang wajar antara usaha dan imbalan. Di sisi lain, kepentingan perusahaan berpusat pada keberlanjutan produktivitas, efisiensi biaya, soliditas tim, dan reputasi sebagai pemberi kerja.

Dari sisi gaya bernegosiasi, Generasi Z cenderung lebih terbuka, lugas, dan menuntut transparansi, terbiasa menyuarakan pendapat melalui kanal digital, serta relatif tidak segan mempertanyakan hierarki dibandingkan generasi sebelumnya. Namun dengan demikian, terdapat paradoks menarik: alih-alih melakukan konfrontasi terbuka, banyak dari mereka justru memilih jalur pasif berupa penarikan diri secara diam-diam. Dengan kata lain, quiet quitting pada dasarnya adalah bentuk sinyal negosiasi implisit sebelum negosiasi eksplisit itu sendiri terjadi.

Strategi Negosiasi

Strategi yang paling relevan untuk menghadapi situasi ini adalah negosiasi berbasis kepentingan (interest-based negotiation), sebagaimana dikembangkan oleh Roger Fisher dan William Ury dalam kerangka Getting to Yes. Prinsip utamanya adalah memisahkan persoalan pribadi dari substansi masalah, mengeksplorasi berbagai opsi yang saling menguntungkan, dan mendasarkan kesepakatan pada kriteria objektif seperti standar beban kerja industri atau data kompensasi pasar.

Pendekatan ini idealnya dijalankan pada dua tingkatan sekaligus, yakni tingkat individual antara karyawan dengan atasan langsung, dan tingkat organisasi melalui peninjauan ulang kebijakan ketenagakerjaan secara lebih luas, misalnya pengaturan jam kerja fleksibel atau program kesejahteraan karyawan. Manajemen perlu mengedepankan sikap mendengarkan aktif dan tidak defensif, mengingat perilaku menarik diri pada umumnya lahir dari perasaan tidak didengar.

Proses Negosiasi

Secara umum, proses negosiasi dalam konteks quiet quitting dapat dipetakan ke dalam beberapa tahapan. Pertama, deteksi sinyal, yaitu ketika atasan mulai mengenali indikasi seperti menurunnya inisiatif atau komunikasi yang minim. Kedua, inisiasi dialog melalui pertemuan yang bersifat terbuka dan tidak menghakimi. Ketiga, eksplorasi kepentingan, di mana kedua pihak menyampaikan kebutuhan mendasar masing-masing secara jujur. Keempat, perumusan opsi solusi melalui curah pendapat bersama. Kelima, tahap tawar-menawar untuk menyepakati syarat kerja yang konkret. Keenam, penetapan kesepakatan, baik dalam bentuk lisan maupun dokumen tertulis. Ketujuh, evaluasi berkala guna memastikan kesepakatan tersebut berjalan berkelanjutan dan tidak sekadar solusi sesaat.

Hasil Negosiasi

Hasil dari proses negosiasi ini dapat bervariasi dalam suatu rentang kemungkinan. Skenario terbaik menghasilkan kesepakatan kerja baru yang lebih jelas, mencakup penyesuaian beban kerja, kompensasi, maupun pengaturan kerja fleksibel yang pada akhirnya mendorong keterlibatan karyawan kembali meningkat. Skenario moderat menghasilkan konsesi sebagian, di mana kondisi kerja secara umum dipertahankan namun disertai penyesuaian-penyesuaian kecil yang bermakna bagi karyawan. Adapun skenario terburuk adalah kegagalan negosiasi yang berujung pada pengunduran diri.

Perlu digarisbawahi bahwa pengunduran diri yang terjadi melalui proses negosiasi yang sehat sesungguhnya jauh lebih baik dibandingkan konflik terpendam yang tidak pernah terselesaikan, karena yang terakhir berisiko menimbulkan dampak reputasional bagi perusahaan, misalnya melalui ulasan negatif di platform ketenagakerjaan daring.

Teori yang Relevan dalam menghadapi Fenomena Quiet Quitting: BATNA, ZOPA, Teori Quiet Quitting, dan Employee Agreement

Empat kerangka teori berikut menjadi dasar analisis dalam artikel ini. Pertama, BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) merujuk pada alternatif terbaik yang dimiliki masing-masing pihak apabila negosiasi tidak mencapai kesepakatan, misalnya peluang kerja lain bagi karyawan atau biaya rekrutmen pengganti bagi perusahaan. Semakin kuat BATNA suatu pihak, semakin besar pula posisi tawarnya dalam negosiasi.

Kedua, ZOPA (Zone of Possible Agreement) adalah irisan antara batas maksimum yang sanggup ditawarkan perusahaan dan batas minimum yang bersedia diterima karyawan. Kesepakatan yang realistis hanya dapat tercapai apabila kedua batas tersebut saling beririsan.

Ketiga, teori quiet quitting sendiri banyak dirujuk pada teori keadilan (equity theory) yang dikemukakan oleh J. Stacy Adams, yang memandang perilaku ini sebagai respons terhadap ketidakseimbangan yang dirasakan antara usaha yang dikeluarkan dan imbalan yang diterima, sekaligus sebagai bentuk penetapan batasan kerja (boundary setting) yang berbeda dari kelelahan kerja (burnout) semata.

Keempat, teori Employee Agreement atau kontrak psikologis (psychological contract theory) yang dikembangkan oleh Denise Rousseau menjelaskan bahwa hubungan kerja tidak semata diatur oleh kontrak formal tertulis, melainkan juga oleh ekspektasi tidak tertulis antara kedua pihak. Pelanggaran terhadap kontrak psikologis ini, misalnya janji jenjang karier yang tidak ditepati, kerap menjadi pemicu utama sikap menarik diri dari pekerjaan.

Rekomendasi Strategi

Bagi organisasi, sejumlah langkah dapat diambil untuk mengelola situasi ini secara lebih baik, di antaranya membangun mekanisme percakapan rutin dan terstruktur dengan karyawan, bukan sekadar evaluasi kinerja tahunan; melatih para manajer dalam keterampilan negosiasi berbasis kepentingan dan mendengarkan aktif; melakukan audit beban kerja secara berkala untuk memetakan ZOPA yang realistis; menawarkan insentif nonfinansial yang relevan dengan nilai-nilai Generasi Z seperti otonomi, tujuan kerja yang bermakna, dan kesempatan bertumbuh; serta membangun kontrak psikologis yang jelas sejak proses orientasi karyawan baru guna mencegah kesenjangan ekspektasi di kemudian hari.

Bagi karyawan, disarankan untuk menyampaikan keluhan disertai data yang terukur mengenai beban kerja maupun capaian, mengomunikasikan alternatif yang dimiliki secara bijak tanpa bernada ultimatum yang prematur, serta mengajukan usulan solusi konkret dan bukan sekadar menyampaikan ketidakpuasan.

Quiet quitting sepatutnya tidak dipandang semata sebagai bentuk sabotase atau kemalasan, melainkan sebagai sinyal negosiasi implisit yang mengandung kepentingan mendasar yang perlu digali lebih jauh. Dengan memahami kerangka BATNA, ZOPA, teori keadilan, serta kontrak psikologis, organisasi memiliki peluang untuk mengubah potensi kehilangan talenta menjadi hubungan kerja baru yang lebih sehat dan berkelanjutan. Pada akhirnya, di tengah dominasi Generasi Z dalam angkatan kerja masa kini, keunggulan kompetitif akan dimiliki oleh organisasi yang mampu bernegosiasi secara empatik, adil, dan berbasis data.